La crise de Covid-19 a complètement bouleversé la stratégie de toutes les organisations, réduisant les plans à néant. Comme toute perturbation, elle correspondait à un phénomène en développement dont les conséquences se sont déployées à tous les niveaux : sanitaire, social, économique, mais aussi politique et géopolitique. Elle a été suivie deux ans plus tard par une autre rupture, l’invasion de l’Ukraine, qui a eu un effet similaire. C’est n’est probablement pas fini. Nul ne sait ce que nous réserve l’avenir, et il faut admettre que nous vivons dans un monde d’incertitude et de surprises. Pour réussir dans un tel monde, les organisations doivent repenser la manière dont est définie leur stratégie.
Des croyances fondamentales que l’on se forge sur soi-même
La connaissance qu’a une organisation de ce qu’elle doit faire pour réussir est encapsulée sous la forme de modèles mentaux, c’est-à-dire de croyances fondamentales que l’on se forge sur soi-même, sur son organisation et sur le monde. Ces modèles constituent notamment le modèle d’affaires de l’organisation. Celui-ci définit ce qu’elle croit sur la meilleure façon pour elle de créer de la valeur.
Ces modèles sont le produit de son histoire : actions initiales des fondateurs et manière dont les défis auxquels elle a été confrontée ont été résolus. Au fil du temps, l’organisation a conservé les modèles qui fonctionnaient et abandonné ceux qui ne fonctionnaient pas. Elle est performante si ceux mentaux qu’elle a développés sont pertinents par rapport à l’environnement dans lequel elle évolue : elle a réussi à créer une représentation efficace de celui-ci.
Le danger des certitudes
Au fil du temps cependant, ces modèles tendent à se figer en certitudes et deviennent peu à peu des vérités universelles et éternelles pour elle. L’organisation devient fragile : elle s’enferme dans un modèle qui ne correspond plus à la réalité changeante. Ainsi, pour Kodak, il était évident que tout le monde imprimerait toujours ses photos sur papier. Cette croyance l’a conduite à investir massivement dans les imprimantes photos personnelles, alors même que les photos devenaient de plus en plus prises, et vues, sur le téléphone mobile. Autrement dit, en incertitude, il est dangereux d’avoir des certitudes.
Les modèles mentaux, l’outil clé du management
La stratégie ne peut être développée avec succès qu’en comprenant comment les décisions sont prises sur le terrain, ce qui nécessite d’exposer les modèles mentaux qui les déterminent et de les rendre explicites. En incertitude, les modèles mentaux deviennent donc l’outil clé du management parce qu’ils peuvent devenir rapidement obsolètes. Exposer ces modèles, les tester pour voir s’ils sont toujours valables et les ajuster si nécessaire doit devenir une compétence-clé pour les dirigeants. Si vous ne voulez pas construire l’avenir de votre organisation sur du sable, le développement de cette compétence devrait figurer en bonne place à l’ordre du jour de votre prochain séminaire exécutif.
