Au printemps 2020, le confinement a fait basculer 25% des salariés français en télétravail. Une situation inédite dans un contexte extraordinaire, prolongée par les restrictions sanitaires des mois suivants. Mais il n’y a pas eu de retour au « monde d’avant », la pratique du télétravail a connu un changement d’échelle : 7% des salariés étaient concernés en 2019 contre 22% qui le pratiquent toujours en 2022.
Le télétravail s’est aujourd’hui enraciné dans la culture professionnelle et les questions sanitaires ne prévalent plus. La réduction du temps de trajet, la conciliation de la vie professionnelle avec la vie familiale, l’éloignement des lieux d’habitation des centres-villes et la flexibilité dans les horaires sont autant d’avantages constatés par les salariés. Du côté des managers et chefs d’entreprises, on pointera la réduction des surfaces de bureaux, la mise à jour des pratiques numériques de travail souvent très performantes et surtout, une meilleure motivation des salariés dans ces conditions désormais plus conciliantes.
Cette transformation profonde appelle une nouvelle organisation du travail, hybride, que La Mutuelle Générale a nommé Open Travail et qu’elle applique avec succès depuis bientôt deux ans.
Car la conversion des entreprises à cette nouvelle organisation est souvent partielle. Certaines n’y trouvent pas leur intérêt, d’autres voudraient revenir en arrière et cela est impossible. C’est d’ailleurs une évolution logique depuis la fin des bureaux isolés actée par l’open space, puis l’avènement des espaces de coworking pour les plus jeunes entreprises ou les plus grandes.
La difficulté provient de ce passage brutal d’une situation de télétravail qu’on peut appeler « mineur » à un télétravail « majeur » c’est-à-dire généralisé, standard et parfois peu adapté aux particularités des salariés et des entreprises. C’est cette forme de télétravail qui paradoxalement, à peine installée dans nos habitudes, doit mourir pour faire naître une organisation plus optimale, celle du travail hybride, source de bien-être pour les salariés et de la performance pour l’entreprise.
Le cœur de cette mutation implique d’acter la fin du « travail à distance » pour reconnaitre le « travail sans distance », c’est-à-dire celui où la distance n’est pas une variable d’ajustement pour l’organisation de l’entreprise.
En choisissant cette organisation, le dirigeant fait le choix de la responsabilisation et de la concertation avec ses salariés. La flexibilité dans le télétravail acquise à la suite du confinement (comme en témoigne la profusion des accords professionnels sur le télétravail ces deux dernières années), inspire la méthode des « conventions de services » appliquée à La Mutuelle Générale qui permet de fixer les termes de l’organisation du télétravail (nombre de jours, plages horaires, présence sur site etc.) avec les salariés, selon leurs contraintes, engagements privés, vie familiale, rythme de travail.
Cette méthode implique alors de passer d’un management du contrôle à un management à l’objectif. Le principal fruit récolté par l’entreprise est la meilleure satisfaction du client et une adaptation plus précise du cadre de travail aux qualités et compétences du salarié, à ses talents. En d’autres termes, le management par l’Open Travail améliore la performance de l’entreprise et renforce son attractivité.
La dernière condition, sûrement la plus essentielle, est celle du maintien de moments de partage et d’un cadre collectif au sein de l’entreprise. Il est question d’organiser les moments réguliers où tous les collaborateurs sont obligatoirement réunis afin de travailler la cohésion, le sentiment d’appartenance à l’entreprise et le lien social. Dans cette configuration, l’Open Travail n’est pas un simple télétravail établissant une distance généralisée et parfois mal vécue par les salariés, mais une conciliation des attentes de chaque collaborateur avec les objectifs de l’entreprise. Loin du préjugé d’un télétravail de facilité ou réservé à une élite de cadres, l’Open Travail est bâti sur une responsabilité partagée de l’entreprise et du salarié.
Si le bien-être et l’attention accordée aux salariés sont remis au cœur du dispositif de management, la performance individuelle et collective demeure le fil conducteur d’une organisation hybride et équilibrée.
