Les nouvelles tendances du marché du travail à l’ère de la Covid-19 – Fabienne Arata

Premier réseau professionnel mondial avec 722 millions de membres dont 21 millions en France, LinkedIn s’impose comme un nouveau medium du marché du travail. Au-delà de sa fonction initiale de mise en réseau, la plateforme est devenue un lieu incontournable pour les recruteurs et les demandeurs d’emploi, avec plus de 14 millions d’offres disponibles dans le monde. Le réseau social qui a mis en place de nouveaux outils de coaching et de formation à distance, apparait comme un miroir de l’évolution d’un marché de l’emploi plus numérique et connecté. Alors que la crise de la Covid-19 continue de bouleverser nos habitudes, comment LinkedIn nous permet-il d’analyser l’actuelle transformation du travail en France ? Nous nous sommes entretenus avec Fabienne Arata, Directrice de LinkedIn France, sur les chiffres de ces nouvelles tendances et les procédures mises en place par le réseau pour soutenir l’emploi.

La France était celle qui avait l’une des meilleures reprises des taux de recrutement (+15 % en variation annuelle à la mi-octobre 2020 par rapport à la mi-octobre 2019), malgré le fait que le pays ait connu l’une des plus fortes baisses du taux de recrutement en mars et avril (en dessous des 60%).

• Quels effets de la crise avez-vous perçus au niveau des utilisateurs de LinkedIn ? Qu’en déduisez-vous ?

Il y a trois domaines sur lesquels nous avons constaté une modification ou une inflexion très significative des pratiques.

Globalement, nous avons constaté que les 21 millions de professionnels en France – mais c’est également vrai dans le monde – ont pris leur destin professionnel en main et ce de plusieurs manières. Cela était tout particulièrement vrai pendant le premier confinement.

Tout d’abord, nous remarquons que les utilisateurs sont restés connectés avec leur environnement professionnel, en particulier lorsque les entreprises ont basculé en télétravail. Beaucoup d’entre elles n’avaient pas cette habitude du télétravail, les managers n’étaient pas habitués à piloter des équipes à distance. Les équipes avaient besoin de garder le lien, et cela passait notamment par une utilisation de LinkedIn. La connexion se faisait donc entre les managers au sein de leurs équipes et les professionnels entre eux au sein de leur entreprise. Mais les entreprises avaient également besoin de rester connectées et de garder le lien avec leurs clients et leurs partenaires. Nous avons donc constaté une augmentation des connexions et des échanges de prospection des entreprises envers leurs écosystèmes. De plus, les professionnels ont renoué le lien avec leur réseau professionnel au sens large, c’est-à-dire qu’ils ont profité de ce temps de confinement pour reprendre contact et échanger, travailler leur réseau professionnel, dans la perspective éventuelle de changements dans leur carrière ou leur emploi dans les mois à venir. À ce titre, nous avons constaté une augmentation de l’engagement des membres sur la plateforme de 31% d’une année sur l’autre, un nombre record de messages envoyés, ainsi qu’un flux record de LinkedIn Live qui ont été multipliés par cinq, soit une augmentation de 400%.

Ensuite, les professionnels ont pris leur destin en main concernant les contenus de formation, qui leur permettent d’acquérir de nouvelles compétences. Nous avons enregistré un record des consommations de contenus de formation, selon deux optiques différentes. La première est très proche des sujets de communication : « en tant que professionnel, je profite pour me recentrer sur mon temps, pour parler avec mes pairs, pour me former sur des sujets qui sont importants pour mon quotidien professionnel ». La deuxième est l’anticipation d’une évolution d’emploi ou de métier dans les mois à venir : « en tant que professionnel, je cherche quelles sont les compétences que je me dois acquérir et je m’oriente donc vers telle ou telle formation ».

Enfin, nous avons remarqué une forte croissance de la prise de parole des dirigeants car il était important en ces moments de crise inédits que ceux-ci incarnent la parole de l’entreprise, en étant très présents et proches de leurs équipes.

• Sur ce sujet des formations : quelles compétences vont selon vous s’avérer indispensables pour les entreprises comme pour les particuliers dans les années à venir ?

Il y a deux aspects : un premier aspect que l’on connaît déjà et qui se trouve amplifié par la situation sanitaire actuelle, et un second aspect, un peu plus nouveau, concernant certaines populations.

Le premier aspect qui se trouve amplifié concerne les soft skills (c’est-à-dire la capacité à travailler en équipe, la curiosité, la créativité) mais également des compétences plus techniques, en particulier les compétences digitales. Ces deux domaines de compétences étaient fortement demandés et attendus par les recruteurs avant la période Covid. Cela se trouve aujourd’hui amplifié avec le travail distancié qui accroît le besoin de soft skills et accélère la digitalisation des métiers. Nous proposons des cursus de formation sur la plateforme et en particulier des cursus digitaux qui sont actuellement mis à disposition gratuitement jusqu’à fin mars 2021, conjointement avec Microsoft. Cela existait déjà avant la crise sanitaire.

Le second aspect, lié également à la crise, concerne la population des jeunes et celles des seniors : sur ces deux populations, il va y avoir un besoin d’accès à l’emploi beaucoup plus important que ce qui était initialement prévu. C’est ici que LinkedIn a un rôle fondamental à jouer : notre mission essentielle est de rapprocher les professionnels entre eux, mais encore plus de rapprocher les professionnels des entreprises et de travailler à amener, de manière plus rapide et efficace, des populations de jeunes ou de seniors à l’emploi. Nous réalisons cela par un certain nombre d’actions de formation (notamment à travers la mise à disposition gratuite des contenus de formation), de coaching, ainsi que d’autres dispositifs sur la plateforme comme par exemple l’aide au mentorat qui met en visibilité les personnes en recherche d’emploi et qui les guide dans leurs recherches.

• Justement, vous avez lancé LinkedIn Coaching qui a suscité un bel engouement pendant la crise. Comment cette idée vous est-elle venue ?

L’idée est totalement ancrée dans notre mission et notre métier de tous les jours. L’ambition de LinkedIn, qui existe depuis la genèse de la création de l’entreprise et ce qui porte l’ensemble de nos actes, est de créer une opportunité économique pour chaque membre de la population active mondiale. C’est ce qui nous construit. Nous avons une conviction extrêmement forte qui consiste à dire qu’à compétences égales, chaque professionnel doit avoir les mêmes chances d’accès à l’emploi. Cela conditionne l’ensemble de nos actions et la manière dont la plateforme est pensée avec tous les dispositifs qu’un membre peut utiliser.

Ainsi, une action telle que la campagne coaching s’inscrit tout à fait dans cette démarche et elle se fonde sur la volonté de créer un mouvement de solidarité ouvert à tous, un mouvement rassemblant les 70% de la population active française membres de LinkedIn, que nous avons initié avec un certain nombre de figures et de coachs. A travers ce mouvement, l’idée était de faire un appel à contribution à l’ensemble des professionnels qui ont l’expérience, la volonté et le temps nécessaire pour le faire. Il s’agissait pour eux de tendre la main à un demandeur d’emploi ou à quelqu’un qui souhaite évoluer dans sa carrière. Tel est le propos de la campagne, que nous faisons avec un dispositif complémentaire, Open to Work, qui permet de déclarer qu’un membre est volontaire et disponible pour le faire.

• Pouvez-vous nous en dire plus sur ce dispositif Open to Work ?

Open to Work a pour but de rendre encore plus visible le fait qu’un membre soit en recherche active d’emploi. Avant la création de ce dispositif, en tant que membre, vous aviez la possibilité de choisir un critère de paramétrage dans votre profil LinkedIn qui rendait visible auprès des recruteurs le fait d’être en recherche active d’emploi. Pour des raisons évidentes de positionnement dans la vie professionnelle, cela n’était visible que par les recruteurs. Autrement dit, à partir du moment où un recruteur sourcait un certain nombre de compétences, vous apparaissiez dans sa sélection de manière plus visible lorsque vous sélectionniez ce critère-là de « recherche active ».

Aujourd’hui, eu égard à la forte demande d’emploi, nous sommes passés sur un mode un peu plus public de recherche. En activant Open to Work, vous serez visible non seulement pour des recruteurs  mais également pour l’ensemble de votre réseau et des personnes qui verront votre profil.

• Ce coup d’accélérateur en soutien aux demandeurs d’emploi est donc spécifiquement lié à la crise ?

Absolument. Un autre dispositif de soutien a consisté à donner des emplacements d’offres d’emploi pour l’ensemble des métiers essentiels, notamment pour des entreprises publiques et du secteur public : l’ensemble des métiers de la santé, de la logistique et de la distribution, des métiers qui, on s’en souvient, avaient de forts besoins de recrutement pendant la première période de confinement.

Par conséquent, nous avons déployé ce dispositif gratuitement afin que les entreprises puissent poster leurs demandes et recruter de manière accélérée. Cela a été le cas notamment pour l’Assistance Publique – Hôpitaux de Paris, pour Pôle Emploi, qui recherchait énormément de contributeurs et d’acteurs sur des métiers essentiels mais aussi pour des PME qui cherchaient très rapidement des profils dans les secteurs de la logistique et de la distribution.

• Vous avez mentionné les jeunes comme l’un de vos publics cibles. Pour les jeunes, en particulier les primo-demandeurs d’emploi, LinkedIn est une manière d’exister professionnellement, une quasi-norme sociale. Néanmoins, pour beaucoup de jeunes, et notamment ceux qui ne sont pas forcément issus des bonnes écoles ou qui vivent dans certains territoires enclavés ou en difficulté, un compte LinkedIn peut ne pas être suffisant pour combler la part de certains déterminants. Comment LinkedIn pourrait-il accroître la visibilité de ces personnes et leur intégration professionnelle, pas seulement par une fonction d’affichage mais en les aidant à percer certaines sphères du marché du travail qui ne leur sont pas facilement accessibles ?

En effet, l’entrée dans un réseau professionnel au sens large – pas forcément digital – , le fait de pouvoir bénéficier d’un capital de relations professionnelles, est un sujet de fond sur lequel nous sommes engagés depuis un certain temps et que nous avons abondement étudié.

Il existe trois déterminants qui éloignent en particulier les jeunes ou leur rendent l’accès à l’emploi plus compliqué ; nous sommes capables de les quantifier. Le premier déterminant est évidemment le quartier où vous êtes né. Le second, la nature de l’école que vous avez faite. Le troisième, le type d’entreprise dans laquelle vous avez eu l’occasion de travailler, que ce soit par des stages ou différentes expériences. Ces trois facteurs permettent de construire un réseau de relations professionnelles plus ou moins fort. Avec chacun des trois individuellement, vous aurez trois fois plus de chances d’avoir un réseau plus fort et donc de trouver un emploi – et en particulier l’emploi que vous souhaitez. Si vous avez les trois, cumulativement, vos chances sont multipliées par douze : en étant issu d’un certain environnement socio-économique, en ayant fait certaines écoles ou universités et en ayant travaillé dans certaines entreprises, vous aurez un réseau douze fois plus fort et donc douze fois plus de chances de trouver un bon emploi.

La question dès lors est la suivante : comment pouvons-nous, chez LinkedIn, en tant que réseau professionnel, résoudre le problème que posent ces déterminants ? Nous le faisons de plusieurs manières.

La première manière se traduit par le déploiement des dispositifs que nous avons évoqué précédemment. Nos équipes de data science sont particulièrement attentives à ce qu’une équité soit possible dans chacun des dispositifs qui sont mis en place sur la plateforme.

La deuxième manière consiste en des actions concrètes de terrain, toujours autour de cette idée de mouvement. Par exemple, si vous avez une centaine de personnes dans votre réseau LinkedIn et que vous tendez la main à seulement 10% de ce réseau, en leur demandant de faire une connexion en dehors de leur premier cercle, alors la viralité de la connexion est immédiatement visible. Si l’on réalise ce travail sur les 21 millions de membres, à hauteur de 10% du premier cercle, nous avons immédiatement la capacité de tendre la main à 2 millions de personnes… Voilà notre idée de mouvement : tendre la main un cran plus loin, vers une personne de son deuxième cercle, et la guider, la conseiller sur telle formation, la briefer sur telle entreprise pour passer un entretien.

Voilà concrètement ce que l’on peut faire pour combler cet écart relationnel.

• Le télétravail s’est imposé comme un changement fondamental dans la manière de travailler, en France et dans le monde. Remarquez-vous un changement d’attitude vis-à-vis du travail à distance, une  forme de « déconcentration » française du travail, dans les offres des employeurs ? Que pensez-vous de cette tendance au télétravail et de son avenir ?

C’est effectivement une tendance importante ; selon une étude que nous avons publiée au mois d’octobre, 79% des DRH en Europe affirment que le télétravail sera très ou extrêmement important pour l’avenir du recrutement. Cela de plusieurs manières.

Le télétravail impose une manière nouvelle de fonctionner ; un certain nombre de professionnels souhaitent le voir perdurer, dans une proportion d’un à deux jours minimum par semaine, et ce quels que soient les niveaux d’expérience (cadres ou non-cadres) et quels que soient les métiers ou les fonctions aujourd’hui impactés. Cela signifie que les pratiques managériales vont devoir évoluer, avec la nécessité pour les managers de repenser la manière dont ils conduisent leurs équipes, avec un équilibre un peu plus subtil entre la délégation et le contrôle, une capacité à construire de l’empathie et une relation proche les collaborateurs, y compris en mode digital et virtuel. Cela implique des pratiques managériales et des organisations du travail différentes.

Ce que nous percevons chez LinkedIn en conversant avec nos clients, c’est que beaucoup d’entre eux réfléchissent à repenser le concept des bureaux. Pourquoi ne pas venir au bureau principalement pour des moments d’échanges, de formation, de partage, d’expertise ou d’expérience, se disent-ils ; l’ensemble des tâches opérationnelles pourrait être fait à distance. Par exemple, si je dois demain réaliser une présentation PowerPoint, je la ferai de chez moi et non pas au bureau. En revanche, si je dois échanger sur cette présentation avec mes pairs dans une équipe, je vais peut-être prévoir une heure de réunion où nous nous retrouverons pour y réfléchir. Cela a donc un impact sur la manière de conduire une équipe, sur la manière de penser les locaux et sur la manière de revoir l’organisation au sens large.

J’évoquais précédemment la façon dont les entreprises pensent leurs relations commerciales avec leurs clients : des bouleversements extrêmement importants sur les manières de faire et donc les métiers sont à prévoir. Nous avons publié récemment une étude qui précise que sur l’ensemble des acheteurs BtoB, seulement 20% ou 30% de ces acheteurs souhaitent revenir à une relation commerciale avec leurs équipes en présentiel. Cela signifie qu’avec le seul exemple du métier des commerciaux, nous assistons à une transformation radicale due au télétravail. Aujourd’hui, lorsque vous souhaitez prospecter des clients, seulement 3% d’entre eux répondent à un e-mail à froid et 20% à 30% vont à l’avenir accepter de vous rencontrer physiquement. Cela implique de repenser votre activité commerciale, de repenser la manière dont votre équipe marketing génère des opportunités.

• Les objectifs de retour de l’embauche pour 2021 ont été fixés par le gouvernement à 160.000 créations d’emploi. Cela vous paraît-il pertinent ?

Je me garderais bien de faire les prédictions sur l’avenir et de porter un jugement sur ces chiffres. En revanche, l’étude que nous avons publié fin octobre 2020, juste avant l’annonce du second confinement, comparait la reprise des taux de recrutement sur quinze pays. Sur ces quinze pays, la France était celle qui avait l’une des meilleures reprises des taux de recrutement (+15 % en variation annuelle à la mi-octobre 2020 par rapport à la mi-octobre 2019), malgré le fait que le pays ait connu l’une des plus fortes baisses du taux de recrutement en mars et avril (en dessous des 60%).

Cela nous avait permis de revenir à des chiffres se situant à peu près au niveau de ceux du mois de février 2020 – le creux de vague était donc très largement amorti et la reprise se manifestait fin septembre. Cela pouvait laisser supposer que nous avons des fondamentaux relativement sains, pour autant que nous ayons la capacité de poursuivre les efforts sur la digitalisation des métiers et donc l’acquisition de ces compétences digitales. Pour ce faire, nous avons la conviction chez LinkedIn que tous les efforts sont indispensables : nous ne pourrons y parvenir que par la conjonction des efforts publics et privées. La contribution d’entreprises telles que LinkedIn aux actions gouvernementales telles que « un jeune, une chance », sur des sujets de cohésion sociale, sur des sujets d’emploi sont aujourd’hui des facteurs d’accélération.

• Comment voyez-vous la place de LinkedIn dans le marché du travail, en France et dans le monde, à un horizon de 10 à 15 ans ? En déployant des solutions innovantes d’accès à l’emploi, d’égalité des chances, n’êtes-vous pas en train de devenir une sorte de service public ?

L’horizon de LinkedIn est d’être perpétuellement ancré et concentré sur notre mission originelle qui est d’offrir une opportunité économique à chaque membre de la population active mondiale et en particulier en France. Nous avons contribué à beaucoup d’études, en France en particulier, par exemple aux côtés de Pôle Emploi, de la région Hauts-de-France, de la région Auvergne-Rhône Alpes, du Secrétariat d’État à l’Industrie… Nous mettons à disposition des analyses et des données sur la base d’une cartographie digitale des emplois et des compétences. L’idée est de pouvoir donner aux acteurs publics le plus d’informations possible sur les tendances de l’emploi, à l’échelle d’une ville, d’un bassin d’emploi, de l’ensemble d’un pays ou du monde entier – de sorte que l’on puisse éclairer ces politiques publiques et les décisions qui devront être prises. Mais in fine, la décision revient aux pouvoirs publics.